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连咖啡机都拿去抵押了瑞幸咖啡会变成第二个ofo?

2019/11/09 03:31

  从本质上讲,瑞幸咖啡和共享单车都是以大规模线下推广补贴的方式去拉客吸引流量,资本的撑腰带来趋利而入的流量飞速增长,如果不能尽快找到流量变现的方法,狂欢后的资本抽身撤出,这场商业模式也就变成了坐吃山空后的“赔本赚吆喝”。

  相信每个都市白领都喝过瑞幸咖啡,即便你没喝过,也一定看过它的广告。短短两年席卷一二线城市,老牌•☆■▲霸主星巴克也不得不改变策略来应对。

  就是这个红极一时的品牌,自去年年底开始负面报道不断。近日,瑞幸咖啡被曝出抵押咖啡机做债务担保。

  天眼查数据显示:4月1日,瑞幸咖啡(中国)有限公司新增一条动产抵押信息。抵押权人为中关村000931)科技租赁有限公司,被担保债权数额为4500万元。

  瑞幸的动产抵押物均为咖啡机、奶箱、粉仓,物品所属地遍及北▪•★京、上海、广州、深圳、成都、苏州、济南、重庆、长沙、南京等多地▪…□▷▷•门★△◁◁▽▼店,几乎把现阶段所有门店的咖啡机、奶箱、粉仓都抵押出去了。

  两个月前,瑞幸咖啡还雄心满满。在2019年1月3日举行的战略发布会上,创始人钱治亚透露了这样几个关键词:新开2500家门店、超越星巴克、成为中国最大的连锁咖啡品牌。

  在全国22个城市建立了2073家门店,实现一线分钟核心区域全覆盖,同时实现100%直营,无加盟;商品总●体满意度达到99.6%,3个月内客户复购率大于50%;腾讯小程序日单量大于5万单;2000家门店陆续上线美团外卖。

  比销售数字更让人惊喜的是瑞幸咖啡的上线天的▲★-●API开放平台上,已经有超过400家企业申请,70余家企业签约,第一批合作伙伴包括中国建设银行601939)、上海浦发银行600000)、顺丰等大企业,这意味着瑞幸有机会在开放的平台上抓取到合作企业的用户,帮助他们将数字权益转化为平台日活并建立起消费粘性。

  高盛同样也给出了一专项报告:瑞幸在中国咖啡连锁品牌中线下店铺数量第二多的品牌,仅次于星巴克;单杯均价在市场份额排名前5的咖啡品牌里是最低的;与星巴克相比,瑞幸的消费群体更加年轻,24岁以下消费者占比高达48%;且瑞幸线下门店集中在商业办公区。

  瑞幸前期的亏钱完全符合我们的预期,投资人并不担心;瑞幸和共享单车的模式不一◆●△▼●◆▼样,绝不会成为下一个OFO;我们团队都是有十年创业经历的老鸟,经验十分丰富。

  但实际上,对于外部瑞幸质疑的声音,钱治亚的回答并没有说到点儿上。因为他的话,更多的是一种反驳,而非解释。

  外界质疑瑞幸的焦点集中在瑞幸的商业模式上,在资本的助飞下,瑞幸以疯狂砸钱的方式完成了线下扩张和线下推广,但是这种“烧钱”方式能否转化为最后的盈利?漂亮的流量背后,客户留存率和粘性能达到多少?当资本撤出后,瑞幸还能否保持业绩高速增长?

  “用十亿成本教育中国的咖啡市场”,瑞幸的迅速扩张离不开雄厚的资本支持,新用户首杯免费、分享获赠、买五赠五、每单抽奖、零食五折、狂发优惠券等等,财大气△▪▲□△粗的瑞幸将用户补贴发挥到了极致,和动辄三十元一杯的星巴克相比,瑞幸咖啡的用券后的价格经常不到十块钱,同时还能大量获得赠饮。“低价补贴拉流量”,这七个字就是瑞幸现在商业模式的核心打法,而这样的模○▲-•■□式,恰恰是最为外界所诟病的。

  OFO的前车之鉴,就近在★-●=•▽眼前。当戴威和OFO内部的管理问题一个又一个被曝光之后,外界的声音开始变得尖锐起来?

  OFO的失败和摩拜的收购是不是从根本上证明了一个问题:共享出行这一商业模式是不是在模式上根本就无法跑通。

  因为从本质上讲,瑞幸咖啡和共享单车都是以大规模线下推广补贴的方式去拉客吸引流量,资本的撑腰带来趋利而入的流量飞速增长,如果不能尽快找到流量变现的方法,狂欢后的资本抽身撤出,这场商业模式也就变成了坐吃山空后的“赔本赚吆喝”。

  靠凶猛砸钱获得成功的企业有很多,最典型的正面案例就是滴滴,在最初和Uber及神州的竞争中,滴滴的模式就是疯狂的砸钱补贴。

  除了补贴乘客,滴滴对司机的补贴力度更大,例如单日到达一定单数后增加分成比例,连续成单增加补贴★▽…◇等等。很多司机被迅速吸引到滴滴的平台上,在线司机数量迅速增加,降低了乘客的等待时间,再加上持续不断的乘客补贴,司机和乘客的活跃基数得以保障,粘性也大大增强,真正培养出了用户的“打车习惯”。

  与之类似的商业模式还有美团和饿了么,都是通过对商家和顾客的双向补贴同时引流和增加粘性,同样是砸▽•●◆钱买流量,为什么滴滴、美团和饿了么成功了,而OFO失败了?

  滴滴的本质仍然是一家互联网公司,从管理和运营层面上说,流量的增加并没有带来成本的巨大增加,反而有助于边际成本的下降,而流量的增加转化为收益后,正好可以用于平台补贴的支出。因此滴滴的模式本身是一个可以持续跑通的良性商业模式,即便补贴在短时间内成本巨大,但是从长远☆△◆▲■来看,滴滴仍然可以实现微利,也就具备了在价格僵持中的持续造血能力。

  而OFO就败在这一点上,线上的流量越多,单车需求量就越大,线下管理和维护所需要的成本也就越大,车辆制造和维护的巨额成本就成为OFO资金链上的定时炸弹。更可怕的是,流量烧的越红火,边际成本就越高,能够维持的时间就越短。而戴威▼▼▽●▽●还没来得及思考出流向变现的方法,就被巨大的成本拖垮了。

  对于瑞幸来说,流量是一定要烧的,而烧流量的成本,一定要控制在一个可控范围内,据相关人士透露,瑞幸现在账上的钱还有四亿多美金,即便瑞幸烧钱的速度远远低于小黄车,但是按照其现有扩张的速度来看,门店的租▪▲□◁金、装潢费用、后期的水电杂费、店长/咖啡师/服务员的薪资、原材料的采购、广告营销费用等,都是不可忽视的成本投入,所以这4亿美金,其实也不够“挥霍”太久。

  第一条路是完整的完成中国咖啡市场教育,使咖啡的价格下探到一个较低的水准并且培养出认可“平价咖啡”的高粘性群体,真正在国内完成一场现磨咖啡普及的“革命”。而这条路的成功的标志就是打败星巴克甚至将星巴克挤出中国市场。

  年初去年爆火的无人货架并未达到预期的发展目标,包括便利蜂在内都面临着增•□▼◁▼长乏力的问▲=○▼题。对于线下零售来讲,互联网思维并不是百试百灵的万金油,如何将线上和线下巧妙◇…=▲的结合,这是新零售行业一直难以解决的问题。

  在打响品牌和完成核心门店布局之后,引入成本更低的供应链和毛利更高的周边产品,围绕咖啡为核心打造成一个高标准的周边食品零售平台,目前来看,这是一个还处于空白的领域,已经初具品牌影响力的瑞幸如果往这个方向发展的话,尝到第一波咖啡甜头的白领们,似乎很可能为瑞幸的□◁其它产品买单。

  这个问题并不取决于瑞幸账上的资金,而是取决于瑞幸能够持续盈利的商业模式何时能够浮出水面。

  大量烧钱后的入场的客户,究竟是像滴滴和美团平台上建立起深度使用习惯的高粘性客户,还是像当年一块钱洗车这样补贴不再便迅速如同鸟兽般散去。

  在萌芽阶段的中国咖啡市场,无论瑞幸未来的发展方向是那一条,从现在来看,他最应该解决的问题只有一个,那就是:沉淀客户,培养需求。

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